每日快播：不确定时代，创业者如何撞上「对的黑天鹅」？

2022年8月27-28日，36Kr丨创投氪堂重磅推出的「融资加速营」第二模块课程在北京圆满收官。沸点资本创始合伙人姚亚平、启赋资本合伙人兰洪明、前海再保科技公司董事长、海尔海创汇首席生态官檀林、梧桐树资本创始合伙人童玮亮、知名组织战略专家、原任天堂中国资深副总裁伏磊几位资深导师，分别以圆桌分享、深度的1V1辅导、工作坊等形式，针对同学们创业路上遇到的痛点和难点进行了答疑解惑。以下是本次北京站课程模块的干货内容精选：

(资料图)

谈趋势：创业者要把自己放在一个大趋势上---分享人：姚亚平

我的工作是投资人，要去看公司，一个关键因素就是看它符不符合大的趋势。但绝大多数的创业者都把自己放错了地方，还很执着地坚持，他觉得这个东西好，自己就应该做这个，或者说他擅长做这件事，就应该去做，然后去找各种理由来证明自己做的这件事情是符合趋势的。

但反过来讲，作为一个创业者又需要有非常强大的自我，不然他没有办法在黑暗丛林里走下去，因为他做的事情永远都是别人不理解的，他看到的未来都是别人没有看到的。

所以很难讲，这两者的后续发展会怎么样，所有人都会面对这个问题。但从趋势的角度来看，显然有几个大趋势是非常确定的，其中一个确定的大趋势就是人口红利没有了，在这个时代，人力密集型的生意其实已经结束了。

换句话说，下一个时代就变成了技术密集型和资本密集型的生意，你如果在这个时间还没有通过人力密集型的生意赚到钱，既没有技术又没有资本的话，那么你在下一个时代里面就很难会站到比别人挣更多钱的逻辑上。

大逻辑是世界的大方向是在往这个方向变化，全世界类似的经济危机都需要一次技术革命或者是一次消费革命、或者一次产业的革命，来把全人类从经济危机里边拉出去。 

谈长期主义：创业要符合人性最底层的需求---分享人：兰洪明

关于长期主义，首先要看你做的这个产品符不符合人性最底层的需求，如果不太符合，其实很难坚持长期主义。

第一，爱美的东西才有长期主义。今天你看到的好生意都是跟爱美有关的，这在历朝历代都是最好的生意，没有之一，所以爱美这个生意肯定是长期主义的。包括做牙齿这件事情，我们的经济发展到一定程度之后，很多人女孩子也好，男生也好，都去矫正牙齿，其实本质上还是爱美的天性，我觉得永远都会有这个需求。

第二，怕孩子“蠢”，怕孩子比别人差。今天的在线教育还是很火，只是没报道而已，孩子教育的需求仍然非常旺盛。

第三个长期主义是老人怕死。当然不只是老人怕死，所有人都怕死。现在有钱以后，老人都是在医院走的。人们对健康和生命质量的重视，达到一个空前的新高度。

第四个长期主义是男性的爱好，所谓男人至死皆少年。

所以我们做的to C的产品也好，to B的产品也好，能够把人们对“吃、喝、玩、乐”的爱好特点融合进去，可能才比较好做一点。

长期主义就是我们能不能做一个长期主义的产品或者长期主义的创业，底层逻辑要看是不是符合人性的“弱点”，特别是to C产品。

谈精益思想：要让每个人都发挥主观能动性---分享人：檀林

丰田汽车原来不只是做汽车，还做自动织布机。有一次，自动织布机的图纸被小偷偷走了。丰田的高层们得知后都很惊恐，说得赶紧去报警、诉讼等等。然而丰田喜一郎却说，他们偷走了还要学习消化，而我们没有停止进步，还在继续迭代，继续发展。因此，哪怕造出来也没关系，织布机只是做这件事情的其中一环而已，他们的工厂流程人员也不一定就能马上上手。我们不需要去考虑，还是一如既往地持续迭代我们的产品就好。

这就是精益思想。精益创业的思想最早就是来自丰田，每个生产线上的员工看到有任何的瑕疵都是可以拉绳的。后来，美国人去把丰田流水线上每一个岗位、每一个环节都拍下来，拿回去之后复制，但还是做不成。原因就是精益思想的核心不是系统问题，是人的问题。人要认同文化，每个人都要为自己要做的这件事情负责，不是用命令和控制去带领团队，而是要用使命式的指挥。

《战争论》的作者卡尔·冯·克劳塞维茨曾参加了普鲁士军队，然而，他带领的纪律严明、训练有素的普鲁士军队却被拿破仑军队打得一塌糊涂。为什么？因为普鲁士军队在战场上特别机械，所有的命令都要从最上层发过来，拿破仑军队则是上面就给一个目标，接下来全都是将军自己去根据战场的情况随机应变。所以，他总结反思之后，才写出了使命式指挥的《战争论》。

同样，在创业的战场上，不确定性就像迷雾一样，作为指挥官，创业者便要带领团队走出迷雾，需要让团队看到走出迷雾后的目标，用你自己身体发出的光去照亮眼前的路径，让他们看到未来，而不只是简单地给他们具体的命令。

投资、商业模式、创新和创业---分享人：童玮亮

我从一个投资人的逻辑怎么去看一个创业？总的大逻辑是天时、地利、人和。

第一，天时，即拥有巨大空间、找准细分市场、抓准进入机会、避免巨头竞争。首先，一个创业企业往往是选择用户规模大，使用频率高，且不易被替代的市场。比如我们建议to B的硬科技企业至少能在未来三五年内能看到百亿以上的市场规模。此外，天时也要看切入的时点，不希望进入时是一片红海或纯蓝海。因为我们在VC层面投的相对可能还是早期天使到B轮这个阶段，并不愿和已经存在的行业巨头在主战场上做直面竞争。

第二，地利，即构建核心竞争力、依托独特资源构建护城河。我们希望团队目前所做的事，跟团队过去的经验积累能有很好的匹配度，有自己非常鲜明独特的优势和力量。此外，如果团队有一些特殊的资源禀赋，会是加分项。

第三，人和，即统一团队信仰，组建完美团队，具备丰富经验。投资永远是投人。不管创业在什么阶段，从投资人角度，人永远最重要。我们希望团队核心人物可以能力互补、性格互补，有综合经验。决定了方向就快速去做，不光要有战略能力，在执行能力上也要非常强。创业就像婚姻，没有共同信仰是无法一起走到幸福的彼岸的。建议创业者选择志同道合的合伙人一起创业，不然终究会因为创业的艰辛和外部的诱惑而分手。 

企业成功三要素：战略、组织、领导力---分享人：伏磊

我们在做战略咨询之前，通常会做一些高管访谈，一个是跟创始人或者CEO做一对一访谈，了解他做这件事的本意初心；另一个是要跟他下面的高管团队聊，看一下他们对这家企业战略和目标的看法。结果发现了非常有意思的一件事，虽然他们的公司体量差了千万倍，但是它的结果居然很像。

答案最普遍性的是这两句话：

老大：我的战略肯定没问题，就是下面人执行不行。

团队：老大只会讲大道理，但怎么做他可能自己也不清楚。

这种现象背后传递的共同问题是什么呢？是这个组织没有战略共识。一号位创始人也好，CEO也好，一定要花大的力气去共建战略共识。但今天大部分企业的问题是一号位放手太早了，他以为他已经讲清楚了，但是其实团队里很少有人能把他的一个想法变成具体行动。

真正的战略是能够把从“我在哪里”到“我要去哪里”中间的那条路径理清楚，也就是企业如何走到未来的那些方法论，这个才是企业战略的真正目的。如何走到未来？第一件事，要把“我要去哪里”的一些极为抽象的文字表述具象成具体的战略目标，这个战略目标可以是分阶段的，但必须是可量化、可实现的。第二件事，围绕这个战略目标去构建一套实现它的路径和体系。这个路径我们把它称为叫战略实施。战略实施主要有两个维度，第一个维度是“对事”，也就是我们狭义理解的战略，他主要包括三部分：业务设计、战略规划和战略执行。

第二个维度是“对人”，也就是你用过什么系统来承接你的战略，这就是我们战略体系中的“组织”，组织包括三大部分：组织文化、组织机制、组织资源。

当你有了战略设计，有了组织设计，整个战略实施路径就清晰了，但这些路径的实施，需要每个关键岗位的人才来引领，关于企业人才发展的体系，我们通常称之为“领导力”。

“战略”就是做正确的事，“组织”是正确的做事，而“领导力”是用正确的人，一家企业的成功，就是这三套系统正确作用的效应叠加。

这一整套系统搭建的过程是老板一个人拍脑袋拍出来的吗？肯定不是，这一定是你跟你的核心团队共创出来的一张“共同的地图”，所以整个共创过程我们称为“达成战略共识”，而这样的共识产生和落地实施过程中，组织也得到了同频和凝聚。

成长没有捷径，每一条路都需要创业者脚踏实地、稳扎稳打地亲自去走一遍。

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